Air Napoléon

Un passager, client régulier de la Compagnie Air Napoléon, doit se rendre à Dubaï. Il achète des vols via Amsterdam: BRU-AMS-DXB le 31 mars et DXB-AMS-BRU le 4 avril.

Les vols se déroulent correctement, quoique le petit déjeuner servi sans prise de commande illustre qu’un manque de procédure peut aussi conduire à la désorganisation. En outre, la correspondance retour à Amsterdam est un peu courte : les bagages du passager n’arriveront à Brussel qu’avec le vol du soir, six ou sept heures après lui.

Le passager ne peut attendre indéfiniment ses bagages. Il a rendez-vous avec un Directeur local de la Compagnie, car depuis décembre il a vécu quelques mésaventures en vol, au sol, ou avec les services commerciaux. Ce ne sont pas vraiment de gros problèmes, juste l’accumulation de règles mal conçues, mais déroulées sans souplesse, sans initiative, sans intelligence, qui finissent par organiser l’inconfort. C’est ce qu’explique au Directeur le passager mal rasé et en baskets (on ne peut pas tout avoir dans son bagage cabine, surtout quand on espère à tord revoir son bagage soute à l’arrivée).

Ils parlent de focus client. Le Directeur prétend que sans règles strictes, il y a trop d’abus, plus encore par le personnel que par les passagers. Le passager reste convaincu que trop de règles créent une situation pire encore, où personne n’est responsable de rien, surtout quand rien ne marche.

Le passager n’a entendu aucune solution à ses difficultés dans la rencontre avec le Directeur local, qui lui demande en conclusion de patienter pour que la Compagnie « acquière progressivement le sens du client ». Il continue de trouver du fromage demi-sel dans le menu sans sel. D’attendre à Prague des avions en retard devant des portes d’embarquement sans personnel et sans indication de retard, se demandant comment recevoir un hypothétique SMS que la Compagnie promet désormais dans ces situations. De patienter au Maroc, même s’il était à temps pour prendre le vol précédent, car le changement de billet, théoriquement possible au tarif acquitté, est bloqué par la machine pour 20dhs d’écart dans les taxes d’aéroport. De constater que le barème de miles en ligne, qui doit un jour être mis à jour, diffère du montant attribué après le vol, qu’il aille à Chicago ou à Genève. De recevoir cent courriers dorés du marketing, dont les engagements de confort et d’attention ne trouvent aucune réalité, même les derniers, futiles, fêtant déjà une nouvelle marque de soda alors qu’en cabine on n’en est qu’à vider les stocks au logo précédent. De surfer entre les grèves et les retards pour raison d’état (« le capitaine est en route vers l’avion », « un politicien est en route vers l’avion »).

Un mois après son retour de Dubaï, le passager a récupéré son bagage retardé. Mais il s’aperçoit aussi qu’on a, sur son compte du programme de fidélité de la Compagnie, entretemps débité 1500 miles pour les vols BRU-AMS et AMS-BRU. Sans prévenir ni justifier. Ce qui est un bon prétexte pour interroger la Compagnie sur son rapport humain : considérera-t-elle la règle interne pour justifier les débits, ou visera-t-elle plutôt la confiance du client, qu’elle a choqué par des mouvements de miles insidieux ?

Le passager envoie différents courriers, dénonçant les débits et leur caractère discutable. En retour, il reçoit d’abord des réponses toutes faites, remplies de rappels de règles sans plus-value. Il écrit d’autres messages, insistant sur la relation avec le passager fidélisé. D’un côté le service client du programme de fidélité confirme son refus puis ne répond plus. D’un autre, la Compagnie lui affirme que la situation, erronée et non autorisée, doit être régularisée à son profit. La contradiction est totale. Mais comme chacun applique sa procédure, de son côté, sans intelligence ni même réflexion, le département en charge du programme de fidélité continue de se taire, tandis que le service clientèle de la Compagnie répète les promesses de régularisation, sans pour autant qu’il y ait de suite.

Chaque fois que le passager appelle, le service téléphonique du programme de fidélité lui répond que son dossier est traité (selon la procédure qui dit de ne pas y répondre) et qu’un autre département va l’appeler ; le service client de la Compagnie répond qu’il demande au responsable du programme de fidélité de traiter, et qu’on va l’appeler.

Ainsi, Air Napoléon débite des miles, se justifie en affichant des règles internes, se contredit, renvoie vers les procédures, laisse traîner, promet de répondre, ne répond jamais… et démontre qu’il est impossible pour la Compagnie, même sur une question anecdotique, d’être centrée sur le client.

C’est l’histoire d’un passager auquel qui attend qu’on l’appelle : on lui promet de l’appeler mais personne ne sait plus qui doit le faire.